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让财务管理为企业创造价值

《管理会计在企业实践中的应用》的课堂之第3课-管理会计与业财融合

作者:梅剑

大家好,欢迎来到《管理会计在企业实践中的应用》的课堂。

通过本课程的学习

1、清楚管理会计业财融合的关系

2、清楚财务部和财务人怎么实现业财融合



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第一、财务管理的内容是什么呢?

      管理会计遵从企业管理需要,不理解企业的使命、目标、战略和任务,管理会计工作也就无从富有成效。和战略由全体员工所实施的各类活动,我们把这些活动称为业务。企业管理的对象是为了实现企业目标,企业高层通常会要求财务部门和会计师加强财务管理/严格财务审核和监督。可是,财务管理的内容是什么呢?很多公司加强财务管理的结果是变成了会计管出纳,出纳管会计。仔细思考,我们就会发现,虽然一个公司的资金收入和支出全部是经过财务部门之手,但是真正属于财务部门能影响到的收入和支出相对于整个公司来说,可以忽略不计,钱都是其他部门花出去或带进来的,财务管理不是要管好财务部门,而是要管理好所有部门的业务。因此,管理会计要发挥作用,必须融入企业的各项业务,实现财务和业务的有机融合。


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第二、为什么一定要做管理会计呢?普通的会计为什么会有矛盾呢?

        财务部门为什么在有些企业和单位会受到诟病,并造成财务部门和业务部门的矛盾?要讨论这个问题,我们首先要明确一点:财务部门和业务部门的共同目标是为企业创造价值。只有这一点明确了,才具备解决问题的基础,离开这一点,两者根本就没有解决问题的共同点,只能是公说公有理,婆说婆有理。

       一个企业确定战略和目标后,层层分解到不同的部门和组成单元,问题产生了,分解后的部门目标可能会与初衷不一致, 财务部门为了合规而合规,为了制度而制度,但是没有考虑合规和制度到底是为了什么,合规和制度说到底是要与业务部门一起为企业创造价值这一个目标服务的;技术研发部门为了技术而技术,为了研发而研发,但是没有考虑技术和研发到底是为了什么,技术和研发说到底是要满足客户的需求从而为企业创造价值这一个目标服务;销售部门为了销售而销售,但不考虑资金回收的可能性、速度、对企业资金的影响等,销售说到底还是要围绕为企业创造价值这一个目标服务;等等。企业管理的核心,就是要时刻把所有部门、所有人都捻成一股绳,围绕着企业创造价值的目标“不忘初心,方得始终。”因此,解决财务部门和业务部门矛盾的过程,就是捻成一股绳的过程。那么,企业怎么能够主动地去解决矛盾问题呢?我们认为需要做到以下几方

     

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第三、管理会计—财务人员应当懂业务

  财务人员应当懂业务。要解决问题,首先财务部门要成为懂基本业务的财务部门。目前,财务部门存在的问题是跟其他部门的分隔和界限太明显,财务是财务,业务是业务,两者之间交流的时候基本上就是“鸡同鸭讲”“对牛弹琴”财务会计人员绝大多数接受的教育是财务会计知识,而对企业的业务知识懂得太少。大家可以试着回答:公司的前十大客户是谁?公司的竞争对手是谁?我们跟竞争对手比较有什么优势?公司所处行业未来面临的挑战有哪些?等等。如果上述问题财务部门都不知道,那就是一个不懂业务的传统财务部门,基本就是进行财务和会计处理,很少能参与到企业价值创造的过程。我们不需要成为业务专家,但是需要懂得企业的基本业务知识。记账型、控制型、价值创造型。我国绝大务目前企业的财务部门可以分为三类多数企业的财务部门是记账型。记账、算账、报账也具备基本的价值,但是附加值不够高。完全记账型的财务部门跟业务部门的矛盾并不会很大,虽然财务部门有时候对业务部门心有不满,但基本上以业务部门为主。有很多企业在财政部《内部控制主范》的要求下,转向控制型。做内部控制的时候,把合规目标放在首位而忘了其他目标,导致做内控制度和流程对企业来说得不偿失。合规只是企业做内部控制顺带的初级目标,要时刻牢记:与业务部门一起为企业创造价值是我们的出发点。

       有这一类型的财务部门和业务部门能够很好地实现融合,也就是我们所说的业财融合,业务、财务一体化,两者之间的矛盾得到了很好的解决。因此谋求从记账型到记账型和控制型,最终到记账型、控制型和价值创造型三者兼备的财务部门的蜕变和升华。

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第四、企业要具备基本财务思维和知识

      财务部门要培养整个企业的基本财务思维和知识

     首先,财务部门应当通过沟通、交流以及实际的业绩扭转自身的形象。在多数人根深蒂固的观念里,天然地把财务部门视同为后勤支持服务部门或者说“二线部门”这是因为多数人只知道“财务会计”,而不知还有“管理会计”其次,财务部门和业务部门应该一起制定业务制度和业务流程。有很多企业认为内部控制、预算管理等就是财务部门的专职工作,一股脑全部交给财务部门,由财务部门单独完成,等到实际执行的时候发现问题多多,产生了一系列矛盾。最后,财务部门懂得业务的同时,要成为财务培训师、制度宣传员、流程讲解员,培养业务人员的基本财务思维和知识,让大家不仅知“财务”然,还要知“财务”之所以然。


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第五、案例一

     销售部门800万元的商品按照1000万元的价格卖掉,我们赚了多少钱?一般人都认为赚了200万元并按照200万元进行业绩提成,但是财务思维,首先考虑收回的概率,其次考虑收回的时间和资金成本,我们跟销售人员讲解的时候不要讲一大通现值、货币时间价值等概念,只要告诉大家我们要考虑利息就可以了?——现值、复利、货币时间价值等业务人员可能听不懂也不需要懂,但是你一说利息大家就都明白了,销售业务时需要考虑利息的问题。如果一个企业,每个部门、每个人都懂基本财务思维和知识,财务管理要想做不好也很难。因此,财务部门应该是一个企业财务思维和知识的培训师、传播者,这要求我们不断提升我们的沟通能力。

     业财融合要求财务部门成为适应动态发展的现实商业世界的财务部门,财务部门不能沉浸在财务会计理论世新,而不是像传统的账房先生那样拘泥于记账编表里面。为什么财务部门会受到很多诟病?很多经典的静态财务理论运用到动态的环境中后会得出错误的结果,自然而然就会引起不满。

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第六、千军易得、一将难求



    通常财务部门认为,产品定价要能弥补产品成本这是静态的观念,等于出卖未来获得短期利润。动态地考虑问题如果我们先发制人地降价、率先扩大生产能力,则能买到市场份额,降低相对成本,从而在初始时看来低于成本的定价在未来将足够弥补降低后的成本,并使潜在的竞者对所处的行业 兴趣大减,从而稳固我们的竞争地位。

     还有,传统的财务和会计理论中,对于利润过度重视。账面利润只不过是一个信号,只有当它代表了企业最终可能取得的竞争地位时才不至于造成误导。现金是唯一有价值的东西,但只有当企业无须再为捍卫竞争地位进行投资时,现金才能真正体现出其价值(自由现金流)。好的CFO应该是一个企业的业务规划者、控制者、培训师,要具备技术专业知识、沟通能力和战略视野,可谓“千军易得,一将难求”。大多数企业里的财务部门要成为真正有价值的财务部门,实现财务和业务的真正融合,还有很长的路要走。


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第七、总结

     财务人员需提升使用管理会计投资决策工具的三种能力,历史趋势分析的能力。需要解决分析的数据来源,投资安全边际分析,参与决策是一个财务人员需要不断付出努力的过程。本节课我们讲到这里,下节课见。



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