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让财务管理为企业创造价值

《管理会计在企业实践中的应用》的课堂之第1课-转型中的会计

作者:梅剑

大家好,欢迎来到《管理会计在企业实践中的应用》的课堂。

今天我们讲管理会计的第1课:转型中的会计

1、我们希望通过这节课的学习,了解会计"过程的管理和事后的总结",在此基础上总结会计的职能,

2、提出会计学科面临的挑战和财务人员们面临的挑战,探讨如何应对挑战,并提出改变带来价值的观点。



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第一、背景

      随着中国经济进入转型期,企业要考虑如何使基业长青,可持续地发展下去。在国家经济转型的大背景下,以及国内劳动力成本上升、原材料价格上涨的摆在企业大趋势下,如何降本增效,为企业创造价值,同时严控风险,以最优化的解决方案实现最大的经营效益,并兼顾社会价值,是摆在企业经营者和财务管理人员面前的重要课题,财政部在2016年印发的《会计改革与发展“十三五”会计指引体系建设,推进管理会计广泛应用,提升会计工作管理效能。加快推进管理会计人才培养,力争到2020年培养3万名精于理财、善于管理和决策的管理会计人才。转型是当今企业管理的热点问题,管


  财务转型是当今企业管理的热点问题,管理会计是未来会计的发展趋势。很多的会计人员感到的不是欣喜,而是迷茫。转型,要怎么转?管理会计,到底是什么?应该怎么做?本课程将大家探讨这些问题。


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第二、会计与管理会计的区别

       现代企业中,越来越强调会计的管理职能,因此会计学中出现了“管理会计”以区别于此前定位于记账、算账和报账的“财务会计”,财务会计有一套大家公认的会计准则,相当于语言的语法。财务人员对一个组织发生的的经济活动,根据会计准则的要求进行确认、计量、记录和报告,即“事后的总结”。比如,销售部门员工李某出差后回来报销差旅费4100元,财务人员总结如下:

借记销售费用4100元,贷记银行存款4100元。财务真实吗?

要做到“不做假账”财务人员进行事后总结的前提是必须对经济活动过程进行管理,以保证“过程”和“总结”的一致达到类似纪实文学的效果。

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第三、案例一

  我有一次在北京一家教育机构讲授1天合同控税的课程,登记有50多位学员的名单。虽然学员全部都报到了,但我上课的上午总共就20多人,下午不到20个人,很多学员来签个到,就出去了。学员回到单位报销培训费和差旅费的时候,会计记录为:借管理费用(培训费),贷银行存款。从头到尾听课的学员,前面做的事情和财务人员事后的总结保持一致,像纪实文学,即不做假账;听了其中一部分课程的学员,前面做的事情和后面的总结有点不一致,像小说;而一点课程都没有参加的学员,则前后谬之干里,像科幻小说。如何能够做到“过程和总结”的一致,就成了财务人员必须解决的问题。因此,财务人员必须对经济活动的过程加以管理。可见,为了保证会计信息的真实性财务人员必须将自己的工作重心前移,不仅仅是事后的总结,还必须进行过程的管理。在公司中,不仅仅要重视财务会计,更要加强管理会计的发展。所成财务人员的角色要从以前的管家、账房先生和师爷,进化为组织的管理者。

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第四、传统财务需要转型应对挑战

     当前的多数财务人员,可以概括为记账、反映型、标准执行型、被动消极型。很少会问经济活动是否应该这么做,是否有更好的方式,是否合理、高效。转型后的财务人员,应该是管理参与型、智能决策型、主动积极型,也就是说,需要参与到经济活动的过程中,主动积极发挥分析、决策等职能,履行好管理的职能。

     很多财务人员存在的一个疑问是:转型可以吗?把现在的工作做好,拿点工资,过好自己的小日子就可以了。我个人的看法是:是否转型,是不以个人的意志为转移的。当技术越来越发达,标准的记账反映型工作,比如原始票据整理、凭证录入、账簿登记、简单的计算分析等,未来将大概率被财务机器人所替代。换句话说,财务人员不转型,在未来只能被淘汰。以前的技术革命,是用机器替代人工,而未来的技术革命,将是直接用人工智能淘汰人。财务人员们只有从事需要人才能做出的规划、决策、控制、评价等工作,才不会被机器所取代。


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第五、财务人员改变带来价值

     借用最时髦的词语“供给侧改革”我国的会计人员也需要进行供给侧改革——我国有2000多万会计人员,80%的基础财务工作岗案会被财务共享中心,财务机器人所取代,所以财务人员转型不以个人的意志为转移。

     财务人员们在年度结束的时候,对于一个有追求、有抱负、有职业发展会划的财务人员显然不会满足于低附加值的记账、算账、报账工作,而会追求更高的职业发展。同样,对于一个有追求、有理想的财务部门,也不会仅仅满足于后勤支持服务部门的定位,其会谋求转型和发展,成为记账型支持服务部门、控制型管理部门、价值型推进部门三者合一的财务部门,在公司的未来规划、重大决策执行控制、绩效评价等智能化的工作方面发挥应有的作用。

      在大多数企业,财务部门本身就是弱势部门,中国企业财务总监(总财务人员)的生存环境不理想,欧美企业中的首席财务官往往是企业公认的二把手或三把手,但中国企业中的财务总监(总财务人员)即使能进入企业领导层,往往也是排名在最后的领导。因此,要从记账型财务转为价值创造型财务很难。:正因为难,所以才有价值;我们一时无法改变外部的环境和他人的观念,我们现时可以改变的是我们自己;改变的原则是先易后难,循序渐进。

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第六、案例二



    举个例子:和我合作过财务咨询项目的魏老师,目前在一家央企做财务总监以案例来说明“改变带来价值”。魏老师研究生毕业后进入了总部在北京的一家央企的财务部门,工作表现优秀,过了几年公司要提拔他,但是总部没有合适位置因此就把他外派到了下属的一家在外省的二级集团公司担任总财务人员。这家二级公司的高管除了他来自北京外,其他高管都是出自当地。这种情况下,作他刚到任的时候,日子好不好过可想而知。但是,魏老师还是有两下子的。刚去的前几个月摆正态度、低调了解公司的情况,然后找了一个合适的时机跟董事长、总经理汇报工作,提出公司存在“三高”问题。哪“三高”呢?高银行存款、高银行贷款、高利息费用。怎么解决?与一家银行签订战略合作协议,通过资金池进行资金集中管理。董事、总经理一想这是财务分内之事,也不影响自己的权威,就支持他做,当年就做成了——这是先易后难。到了第二年,董事长和总经理一看集团公司利息费用确实下来了,对下属单位的管理和控制也真的加强了不少,这财务总监看来还有点水平。接下来,魏老师与董事长、总经理沟通汇报工作的时候,认为所有的采购权限在子公司、分公司、项目公司,不仅风险太大,而且很难保证经营效果,因此要建立集团集中采购中心,实施分级采购制度。在集团公司高层的支持下,用一年左右的时间把设想变为现实,整个公司的采购流程都发生了重大变化,并且集中采购后的采购成本下降也非常明显。财务部门逐步用事实和业绩来证明财务部门不仅仅是服务支持部门,还是价值创造部门。到了第三、第四年,刚好赶上国务院国资委、财政部等部门都要求加强企业内部控制,在前期采购控制的基础上,在整个公司开展全面内控,梳理制度,优化流程,改变公司高层、业务部门的思维方式和行为习惯。内控建设中的一个主导思想是:内控不仅要合规,还要提升效率,改进效果。为到了第五年,财务部门在他的主导下,在整个公司范围内开展全面预算管理,效果也挺好。因此,财务部门推动一个企业的改变应该“循序渐进“。所以财务转型需要如何让我们自身的工作更有意义、更有价值,更有远见。


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第七、总结

     

我们总结一下,从财务会计转型为管理会计不以人的意志为转移,怎么转,需要“循序渐进“,需要从易到难。本节课就讲到这里,我们下节课见



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  不错就给我一个“在看”


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