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让财务管理为企业创造价值

《业财融合与价值创造》之不同类型的预算编制的逻辑-第9课

作者:梅剑

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大家好,欢迎来到《业财融合与价值创造》的课堂。

我们希望通过这节课的学习:

一、通过全面预算促使大家超着共同的目标努力,财务人员理解预算编制的框架精髓。

二、知道不同阶段的公司适合不同形式的预算模型




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   我们前面提到任正非任总说财务人员要参与业务最好的方法是要参与预算、财务分析项目管理,所以预算的编制对财务融入业务是非常有帮助的而且预算企业的价值创造是非常关键的一环

首先预算编制要知道预算到底有什么作用?用来干嘛的,谁来编预算?有些企业老板认为预算编制是财务人员的事情,其实不是的。预算的工作是财务人员可以牵头,具体工作要落实每个部门,如销售预算、成本费用预算、技术创新投入等都由各个部做预算工作,所以预算是全公司的事情预算起什么作用呢?我们前面章节讲的内部控制,在企业里内部控制像车辆里刹车的作用,预算在公司里扮演车辆油门的角色定了多少目标,应该怎么努力的去达成比如说公司今年销售A部门1000万,B部门应该1500万,怎么应该去达成?需要什么方法,需要配备什么资源,所以说我们预算是油门的作用,有些公司认为预算就是为了控制成本费用,为了节约费用,这样的认识是偏面的预算需要结合公司发展方向企业的战略),公司战略类似车辆的方向盘,预算没有跟战略相结合,就会跑偏,会有翻车。预算内部控制企业发展战略规划通过企业文化(车架子)把它链接在一起,这就形成了一辆完整的车辆,可以不断的往目标方向前进,缺一样都不可

   本节讲预算的编制首先要区别一下预算的类别预算编制类别分为6种预算类别利润中心预算、成本中心预算、费用中心预算、投资中心预算、财务预算、运营资金预算,种类别编制方法不一样,本课程只讲预算编制框架,细节内容非常多有机会去专门讲预算的课程需要1-2天的时间


01
第一类、利润中心的预算

利润中心的预算:主要是销售价格的预算,首先你要按照增量法,你不能说销售是越来越少,越做越少是不行的。我们举例子,公司销售一般要稳步增长,或者说比较大幅度的增长。假如你销售增长是下滑的,这个企业就会遇到大的问题,成本一也是逐年递增的




02
第二类、成本中心的预算

组织控制体系


   成本中心的预算,成本中心主要是采购成本预算,可以逐降低逐年降低是不现实的,某一两年采购成本降低还是有可能的,假如说你涉及到逐步降低,这可能也会出问题。但是我们采购环节的预算。采购成本应该降低多少?需要怎么计算举个案例,当时在生产轴承公司工作的时候有一年公司要求所有原材料采购成本下降5%,这个时候我们就用杠杆预算方法,什么叫杠杆预算法?就是寻找一个支点去撬动整个预算工作的开展,更直白地说,就是“打蛇打七寸”。采购预算的“七寸”就是采购价格。公司最知道采购价格的空间就是采购人员。那我们如何让采购人员在吃饱喝足的同时,还奋力挤压供应价格的空间呢?用奖历法,比如节约1000万,奖励10%出就100万。我们有比较大额的奖励,这块采购人员就有动力了。


03
第三类、费用预算

      费用预算,我们可以用零基方法预算,比如费用里工资电话,假如量方法做预算就麻烦了,费用会越来越多。零基预算是不考虑过去的预算项目和收支水平,以零为基点编制的预算,具体指不受以往预算安排情况的影响,一切从实际需要出发,比如说工资,定岗定位需要有多少人,工资水平和市场水平比较是需要持平还是略高。比如车辆预算,每个部门预算用车数,用于什么事情,通过计算两辆车就够了假如去年用了三辆车,车辆费用预算会大减少会议预算培训多少次,培训的是什么?按照零基预算去做,是最有合理的。

04

第四类、投资中心类预算

   投资中心预算,我们按权益增量法预算,需要有投资回报率,投资需要能创造效益预期是要有效益的,比如说我们技术投入、固定资产投入,对外的投资投入,你能产生多少效益是重点。特别是技术创新,因为它本身就有很大的失败的风险。需要投入新的技术,需要多少投入,预估成功的概率,10项如有一两项会成功,怎么提高成功的概率,项目成功会增加多少收益,这就是权益增量法。通中心的预算最后生成的财务预算跟营运资金的预算。

05
第五类、财务预算

    财务预算,我们要第一个把损益预算计算出来,需要提取风险准备,把资金预算好。


06
第六类、运营资金预算

     营运资金预算,在产品存量预算、成品存货预算、营运资金预算,财务预算初期余额合并,年度预算月份分解等工作。

07
销售预算-市场增量法



    销量预算按照今年的销量,公司要预算明年的全年销售,首先参照我们今年的销量基础,假定今年销量是一个亿,明年市场成长增长量,政府部门会发布,比如2019年GDP预算增长6.3%。还可以通过一些行业协会的统计数据,比如轴承每年增量,2019年增长15%。公司明年定的销售计划也需要增长15%。假如公司想比行需要做得更加好,就需要竞争回报增量,从同行争夺市场。轴承公司当时2020年销售预测时销售增长30%,销量预算=今年销量+明年市场成长增量+明年竞争回报增量=10亿*(1+15%+15%)


08
提问:是不是每个企业都要做预算?

      很多公司说我公司没有做预算的,公司账都算不清楚怎么预算的,公司很不需要做预算。其实每个公司都要做预算,但不是都需要做全面预算。因为公司规模大小不一样,对预算的要求不一样,预算需要和公司规模需求匹配。归纳一下不同规模企业预算指引如下:

一般的微型企业比如就几个人,一二十号人销售不过千万,公司还在流水账,做预算全面预算太为复杂,公司用不上这类公司一般只需做资金计划即可,因为资金是公司的命脉,是最为重要的,所以说无论什么公司,都应该做资金计划,要把公司资金盘算一下,够不够用。

   第二个小公司,有个几十号人,销售也有几千万到上亿,需要把收入计划财务预算做一做,财务预算跟全面预算不一样,财务预算有的时候确实是财务总监跟老板,拍个脑袋把做一做,没有经过严格的论证,财务预算有用吗,回答是有用的。企业至少在未来是有判断有计划的,虽然可能不太准,但它还是能起到非常大的作用。因为公司有几十号人,老板一眼已经是看不穿了一些业务员做销售所以每个业务员的指标都是要做一做,费用也要做一做,资金也要规划下,这就是财务预算

   中型公司需要做全面预算,需按上面讲的预算编制类6种预算类别,利润中心预算、成本中心预算、费用中心预算、投资中心预算、财务预算、运营资金预算做全面的预算,大公司要是不做全面预算那就是灾难了。大公司非常依赖全面预算管理企业,而且大公司预算做得更加准确考核坐更加的严格。集团型公司每个公司情况不一样,去分拆分开来看待对照我们公司,是什么规模的公司是需要用资金计划,还是做财务预算,还是做全面预算

   我们总结一下:预算的目标我们前面讲的,为创造效益为目标发挥车辆的油门作用,结合企业的战略,整个预算做出来才能发挥更大的价值

不同企业需对预算的要求不一样,微型企业需要做资金计划,小型企业需要做财务预算,中大型企业需要做全面预算。

   好了,我们这节课讲到这里,下节课我们讲业财融合下财务人员的五大转变方向,下节课再见。


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