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《业财融合与价值创造》之财务分析的成本管控七大误区与正确的方法-第7课

作者:梅剑

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大家好,欢迎来到《业财融合与价值创造》的课堂。

      成本的管控可以为企业直接节省成本。企业在成本管控中存在着许多误区,我们来看看企业在成本管控中存在的七大误区。

我们希望通过这节课的学习

   一、学习在公司内部常见七大成本管理的误区

   二、本量利分析法做产品决策,价值链成本分析知道公司正确的成本结构


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01
第一个误区

   成本管控是财务负责的。成本的管控财务可以作为一个成本的牵头人,真正能控制成本的人不是财务,是资源使用人才控制成本。我们财务人员作为成本控制牵头人的时候,制定相应的规则,让成本资源使用人自己有动力控制成本,所以要设计资源使用有动力控制成本的制度。比如有很多企业用阿米巴核算方法,利润中心核算方法,化小利润核算单元是一种好的制度设计,成本下降了有一定的奖励和自身利益挂购这时成本才控制下来。


02
第二个误区

   控制成本就是少花钱或不花钱这是我们财务人员常见的一个误区控制成本它不是不花钱,有钱是需要花的,比如说员工的福利,聚会的一些费用,招商的一些费用,广告营销一些费用,这些钱是要花的。所以控制成本它不是不花钱,是有效的合理的花钱。花了钱能不能产生效益效果?比如说我们花的钱评估之后产生不了效益效果,这块成本可以砍掉。


03
第三个误区

       不关注质量成本,这是一大误区。作为企业质量成本是最大成本之一,一个企业质量好,价格可以卖得更高很多有顾客回头客,公司应该注重质量,当然公司作为生产产品的要重视质理这个好理解。如公司是服务行业,比如说我的公司作为咨询行业,也需要关注服务的质量、内容,只有客户服务体验感好了,你才会有回头客。

04

第四个误区

   不关注效率,其实效率是最高的成本有些企业喜欢招工资比较低的员工,员工工资低貌似成本低了,其实低工资可能产生的成本更大,我比如说前台你一个3000的跟一个8000的一样吗?不一样的。接待人的熟练度服务、外貌等等都是不一样的。还有一些部门的对接的就是客户,给客户的印象好不好?差别很大。所以我们要关注的效率低效率是要砍掉的成本

05
第五个误区

     高人效就是降低员工成本的思路,不是降低工资,提高效率是降低工资收入的对比,就是占比。公司整个工资占比是可以降低,当然不是直接降低人员工资,我们现在社会的发展趋势,社会通货膨胀影响,生产越来越发达工资是越来越高的,但是工资占的销售比例是可以通过提高效率降低


06
第六个误区

     不关注战略目标,公司整个花费成本是为战略服务的,为什么有些部门是亏钱的,我们还要去投入大量的成本,是为战略目标服务的,,差异化战略可能会导致成本较高。

07
第七个误区

      把成本与人分离,其实成本的管控,就是管人的行为,成本管控跟人是隔离不开来的,所以说我们成本管控要把人的行为管控起来,这非常关键。

08
工具之一—本量利分析

     本量利分析,可以用于产品成本分析决策。首先知道企业的盈亏平衡点在哪里,盈亏平衡点以上的是盈利的,盈亏平衡点以下是亏损的。有个问题来了,盈亏平衡点产品就不做了吗?答案是未必。因为计算盈亏平衡点的时间,把固定费用摊进去了。所以说公司的产品的决策到底需不需要去做这个产品要看产品的边际贡献,产品单价减去单位的变动成本,假设这块是大于0的,边际贡献是大于零,我们要看公司的情况而定比如在没有机会成本的情况下,在产能不饱合的情况,没有其他的选择的时候,这个产品还是要做的但有的产品变动成本比销售单价都高。比如说产品单价是毛,变动成本是毛,这个企业做不做呢?有的时候还得做,这是战略的需要。

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案例一

     我见过有一家企业,公司不太正常了,为了银行贷款融资,公司原材料进来一块,做成成品后才卖8毛,公司还在那里生产,因为公司不生产你机器停的话,银行会经常过来看的,银行就会发现,看了就把公司贷款停掉。说明有的时候成本管理需要看公司的战略的。成为是为整个战略服务的

10
工具之二-价值链成本分析

      价值链成本分析的内容总体包括以下三个方面:其一,根据分析的目的确定分析的范围和对象;其二,把该价值链的业务活动细分为价值增值业务和非价值增值业务,把价值增值过程划再划分为基本活动和辅助活动;价值链上的每一项业务活动都会占用公司的资产或者劳务,花费一定的成本,无论是价值增值活动和非增值活动都是我们分析的重要内容;第三,成本动因的分析;


11
案例二

     举个案例:美国耐公司的一双匡威帆布鞋价格的构成,每双帆布鞋价格280,美国耐克公司只撑握品牌和核心的设计与研发,其实它的生产物流统统都外包了可以占到总利润的20%。其他成栖零售占比25%原材料占比16.7%,税收8%,设计与研发5.7%,广告占比11%,物流成本占7.4%,运营成本4.1%,工厂的利润可怜1.8%,工人的工资只到占0.3%。这是价值链内在特性所决定的,价值链及价值链上各节点企业的价值增值来源于最终顾客需求的满足,顾客需求拉动了整个价值链的运行和发展,因而在分析成本的过程当中,始终需要考量顾客的需求,不能只是一味地追求成本的降低,落入传统成本分析的误区当中。

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     最后我们成本需要改善,改善我们需要从三方面去改善。

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第一项

     成本改善需要从战略层面去改善 ,战略成本是最大的成本,先从最顶层的战略去改,因为任何事情一旦战略错误,通过任何战术手段是没法修正的,假定战略错误只能通过战略的方法去改正战略属于决策层面比如说我们在什么地开公司,就是战略决策。假如说在沿海地区,东部发达城市开公司,必然会承担的第一个人工成本会高,第二个租金成本会贵或者场地会贵。假如说在偏远地区开公司,可能会遇到的第一个物流成本会高第二个营商环境会不好,管理成本增加。这些都是我们战略层面需要考虑的成本问题。战略层面决定了公司百分之七八十的成本,或者八十以上的成本。所以我们财务人员有机会需要积极参与到战略成本的管理

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第二项

     公司战略成本确定之后,加强日常成本的控制。日常成本也有较大的空间,一般会占到企业所有成本的二三十,有的企业会更多,成本管控做得好,成本会下降百分一二十,做的不好,可能会增加一二十。来回一算成本空间还是大了。日常的成本的改善,需要不断的推进的。不是说一天项成本一下子就降到位的,成本下降个长期不断改进过程,从我们日常是要持续不断的去改进,不断的去控制,不断的提高效率,是日常成本控制活动


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第三项

    专项成本管理,成本降低需要一项一项的来,以专项为抓手。比如说我们这月要突破税金降低10%,通过业务流程的梳理,改变公司商业模式改变,是可以做得到的比如要这个要专门针对采购成本降低,把所有供应商都货比三家看看,从专项成本突破容易取得成本控制的直接成果。


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总结

      成本的管控可以为企业直接节省成本,不能限入成本控的七个误区中,成本管控需要战略成本管控,战略成本占整个成本百分之八十,其次是目常成本管控,占百分之二三十,日常成本管控需要从专项成本着手,一项项的来。

两个成本分析的工具,本量利分析法,决策资源分析在生产销售哪个产品上。价值链成本分析方法是作为战略管理的价值链理论运用于成本分析的产物,但凡需要使用成本分析的领域都是该方法所适用的领域。

好了,我们这节课讲到这里,下节课我们讲业财融合下的内控设置框架,下节课见。


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