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经营要会算账,掌握盈亏平衡点,人人都是经营者!

与边际贡献率相关的一个概念——盈亏平衡点,其也被称为企业的生死点。

一旦过了这个点,企业的经营就会一马平川;

相反,如果没过这个点,企业无论怎么做都是亏损的。

所以,盈亏平衡点也被形象地称为企业的保本点


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企业如何管理盈亏平衡点

下面,我们用一张图来给大家呈现,企业应该如何管理自己的盈亏平衡点。

如图所示,我们先画出一个坐标轴:横轴为销量,纵轴为金额。当企业将产品卖出去以后,就会得到收入,收入减去变动成本就得到了边际贡献,边际贡献再减去固定成本等于利润。

盈亏平衡图

在将固定成本线画出来以后,我们会发现这条线与收入线存在一个交点,这个交点就是盈亏平衡点

当企业的收入位于平衡点左边时,企业就处于亏损区;当企业的收入位于平衡点右边时,企业就处于盈利区。

因此,无论做什么产品,企业一定都希望员工能够将其多卖一点。因为只有形成规模效应,才能不断压低固定成本,形成良性循环。

一家企业把产品卖出去以后,首先得到的是边际贡献,那么边际贡献能不能带来利润呢?

不一定,具体取决于企业的固定成本。如果边际贡献大于固定成本,企业就是盈利的;如果边际贡献小于固定成本,企业就会进入亏损区。

这就告诫我们:企业在做预算管理时,一定要控制好固定成本。如果固定成本很低,盈亏平衡点就会往左移,盈利区会扩大。

所以,企业做管理首先要降低固定成本,固定成本越低,企业就会越早盈利。


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怎样看懂盈亏平衡表

下图是一家企业的盈亏平衡点预测表:

当企业的收入为100万元时,企业的利润为10万元;当企业的收入为90万元时,企业的利润为6万元;

当企业的收入为80万元时,企业的利润为2万元;

当企业的收入为70万元时,企业反而亏损2万元……

很多人可能会疑惑:为什么不是收入100万元赚10万元,90万元赚9万元,80万元赚8万元呢?原因很简单,因为固定成本永远都是30万元。

某企业某产品的盈亏平衡表 单位:万元

所以,企业家要想提升公司的白马盈利,必须换一种管理方法——想方设法把固定成本降低。这个时候,变动成本反而是没有影响的。原材料成本以及员工提成这些变动成本都是与业务量相关的,有了业务量才会产生这些成本。

所以,经营者不仅要用利润表,更要懂得用边际贡献表。尤其是在预算管理当中,如果没有用到边际贡献的概念,那么你做的一定是假预算。


很多企业都会陷入一个误区:

它们做预算看的是利润表,评估一个产品看的是毛利,而利润表并没有将固定成本和变动成本区分开来。因此,这种预算体系必须推倒重来,以边际贡献表来替代利润表。


为什么要这样做呢?因为边际贡献表可以让管理层和员工看到老板的压力。

如表所示,无论这款产品的销售收入是100万元还是60万元,无论公司是盈利还是亏损,这款产品的固定成本30万元——公司承担的固定工资、房租折旧等都是不会变的。

公司亏损了,职业经理人可以跳槽,但是老板不行。

一旦收入做低了,产品的边际贡献就会下降,这导致企业的白马盈利越来越低。

所以,企业一定要严格管控盈亏平衡点。

理解了这一点,我再来问大家一个关键问题:表中这款产品的盈亏平衡点是多少呢?

要解答这个问题,我们要给出盈亏平衡点的计算公式:

盈亏平衡点=固定成本/边际贡献率=30÷(40÷100)=75万元

根据公式计算可得,这款产品的盈亏平衡点是75万元。也就是说,当这款产品的收入低于75万元时,这款产品就是亏损的。只有这款产品的收入高于75万元,这款产品才是盈利的。


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多维度的盈亏平衡分析

在实际的经营管理当中,只核算出一款产品的盈亏平衡点,还不足以支撑经营者做决策,我们还要进行多维度的盈亏平衡分析。

分产品。假设企业有三款产品,企业要预算出每一款产品的盈亏平衡点是多少。

分部门。假设某集团在全国有30家子公司,发现真正盈利的分公司只有一半,那么它就要预算出每一家分子公司的盈亏平衡点。

同样,你如果在全国有300家门店,也需要预算出每一家门店的盈亏平衡点。

分客户。企业还要预算出每一位大客户的盈亏平衡点分别是多少。

以此类推,公司可以将各个产品、各个部门和各个客户的盈亏平衡点全部测算出来,形成企业的多维盈亏平衡点。

过去很多老板抱怨:公司的高管不愿意承担高增长的责任,怎么办?

这个问题在盈亏平衡点测算出来后,就会迎刃而解。

当业务线负责人看到自己预算的收入远远低于盈亏平衡点时,不需要老板发话,他们会主动要求提高预算收入。

因为他们看到了企业的压力,看到了老板的不容易,看到了自己应该为企业创造什么样的价值,看到了什么样的预算数字才能证明自己的能力。


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